8月19日至22日，根據(jù)集團公司安全質(zhì)量年度工作計劃和總經(jīng)理室指示，安質(zhì)部與商務(wù)部、生產(chǎn)部共同組成貨運質(zhì)量調(diào)研組，以貨物進出港區(qū)、內(nèi)部流轉(zhuǎn)、保管等流程為重點，分別對狼山、姚港、江海、通州、集裝箱等五家分公司的貨運質(zhì)量管理情況進行了調(diào)研。 　　調(diào)研組通過聽取匯報、查閱文件資料、現(xiàn)場提問等方式，對各單位的貨運業(yè)務(wù)流程及控制方法進行了全面了解，總體情況尚可。針對不同貨種，各單位都分別形成了各自的操作方式和控制方法，基本滿足了港口生產(chǎn)經(jīng)營需要，但與安全、便捷、優(yōu)質(zhì)、高效的管理要求還有距離。主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 　　一、憑慣例、憑經(jīng)驗操作的現(xiàn)象在一定范圍內(nèi)仍然存在，流程約束乏力，上崗操作的要求大多來源于師傅、領(lǐng)導(dǎo)的傳授與指令。 　　二、崗位授權(quán)不盡合理，部門、崗位間的相互制約、共同監(jiān)管未能實現(xiàn)全覆蓋。 　　三、條塊分割、各自為政，未能實現(xiàn)基于流程的閉環(huán)管理。 　　四、信息的使用范圍有限，利用率不高，參與監(jiān)管、輔助監(jiān)管的作用未得到充分發(fā)揮。 　　針對存在問題，調(diào)研組認為應(yīng)從以下五個方面落實整改。 　　一、各單位必須根據(jù)不同貨種及其流向，盡快形成強制執(zhí)行的文件化流程，使得所有工序、崗位的作業(yè)規(guī)范及其執(zhí)行過程與結(jié)果達到可操作、有制約、能評價、可追溯的管理要求。 　　二、擯棄傳統(tǒng)思維，合理授權(quán)，并根據(jù)不同的權(quán)限，設(shè)置不同的監(jiān)管途徑與手段，確保所有部門、工序、崗位始終處于及時的受控狀態(tài)。 　　三、根據(jù)流程，重新對內(nèi)外信息流進行分析、評價，合理界定各類信息的獲取、處置、流轉(zhuǎn)的方式、方法以及權(quán)限、范圍，為實現(xiàn)互控、閉環(huán)管理提供有效途徑和可靠依據(jù)。 　　四、充分發(fā)揮集團公司職能部門作用，為流程的設(shè)計提供指導(dǎo)、把關(guān)，同時加強對流程執(zhí)行情況的動態(tài)監(jiān)管與評價，督促分公司持續(xù)改進、不斷完善。 　　五、加強宏觀管理，有計劃、分步驟，逐步實現(xiàn)基于流程的資源配置。